Das Geschäft war von Anfang das zentrale Familienereignis...
...das Unternehmen darf nicht zum Spielball der Familie werden

Die Familie und das Familienunternehmen

Hans Rudi Fischer und Arnold Retzer, Heidelberg

Aus: Familiendynamik 3/2001, Seite 302 - 322.

Familienunternehmen sind sowohl für die beteiligten Familien als auch volkswirtschaftlich ausgesprochen bedeutungsvoll. In Deutschland, Österreich und der Schweiz sind mehr als 75 % aller Unternehmen Familienunternehmen, und über 70% aller unselbständig Erwerbstätigen sind in Familienunternehmen beschäftigt. Mehr als 50% der Familienunternehmen überleben nicht die Übergabe von der 1. an die 2. Generation. Damit besteht in der Nachfolgeproblematik eine existentielle Gefährdung der Unternehmen und der betroffenen Mitarbeiter. Angesichts der Tatsache, dass fast alle mittelständischen Unternehmen Familienunternehmen sind, ist zu erwarten, dass das Phänomen „Generationenwechsel“ hochaktuell sein müsste. Ein Blick auf die von den Unternehmerverbänden veröffentlichten Zahlen bestätigt dies. Vorsichtige Berechnungen gehen allein in Österreich von gegenwärtig 70.000 Unternehmen aus, die vor einem Generationswechsels stehen. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM Bonn) hat allein für 1999 76.000 übergabereife Unternehmen erfasst. Davon wurden ca. 32.000 an Familienmitglieder übergeben, 38.000 verkauft und ca. 5.700 mangels Nachfolger stillgelegt. In den kommenden Jahren stehen ca. 300.000 deutsche Unternehmen (mit mehr als 2,5 Mio. Euro Umsatz) vor der für die Unternehmen existenziellen Frage, wie die Nachfolge zu regeln ist. Gegenwärtig versterben um die 30 % aller Unternehmer, ohne die Nachfolge testamentarisch geregelt zu haben. In den meisten Fällen führt dies zu schweren Krisen für die Unternehmen, weil die Erben meist schnell zerstritten sind. Nicht selten führt das zum Konkurs bzw. der Liquidation des Unternehmens.

Für den Unternehmer bzw. die Unternehmerin, die die Nachfolge regeln will, stehen neben Familienrechtsfragen hauptsächlich gesellschafts-, erb- und steuerrechtliche Fragen im Vordergrund. Daher ist das Problembündel, das sich um den Generationswechsel und die Nachfolgeregelung bei Familienunternehmen rankt, bisher eine Domäne von Juristen, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern. Der Fokus liegt dabei eindeutig auf der Klärung der ökonomischen, steuerlichen und juristischen Randbedingungen für das Fortbestehen des Unternehmens. Angesichts der Tatsache, dass viele Generationswechsel – selbst wenn sie von Anwälten und Steuerfachleuchten gut vorbereitet sind – nicht aus ökonomischen Gründen scheitern, sondern im weiteren Sinne aus familiendynamischen, halten wir es für sinnvoll, sich sowohl als Familientherapeut als auch als Organisationsberater den spezifischen Fragen und Herausforderungen von Familienunternehmen zu stellen.

Das "Familienunternehmen" ist kein Begriff, der eine eigene, spezifische Rechtsform beschreibt. Im deutschen Gesellschaftsrecht werden Unternehmensformen wie Kapital- oder Personengesellschaften, bspw. KG oder GmbH definiert. Familie ist ebenfalls eine juristisch klar definierte Kategorie (es gibt ein "Familienrecht"). Die Kontamination vom „Familie“ und „Unternehmen“ in "Familienunternehmen" ist jedoch juristisch keine definierte Kategorie.

Man versteht unter einem Familienunternehmen eine Wirtschaftsorganisation, die sich teilweise oder ganz im Eigentum einer Familie oder eines Familienverbandes befindet, wodurch die familiären Interessen mit den Unternehmensinteressen zwangsläufig mehr oder minder verquickt sind.

Wir wollen uns hier auf die Suche nach dem Betriebsgeheimnis von Familienunternehmen machen, und der Frage nachgehen, wie sie funktionieren und was ihre besonderen Chancen und Risiken sind.

Das Kernproblem von „Familienunternehmen“ sehen wir in der prinzipiellen und mehrfach doppelbödigen bzw. ambiken Beziehung zwischen Individuum (Person) und System. Die Kernfrage, anhand deren wir das Problembündel Familienunternehmen entschlüsseln wollen, lautet: Was gilt wo?

Über einzelne Individuen (Personen) als relevante Mitglieder zweier verschiedener Systeme bestimmen sie deren Organisationen mit. Wir haben in diesem Ineinandergreifen der beiden Organisationen Familie und Unternehmen den Ursprung der spezifischen Kultur und Problematik des sozialen Systems Familienunternehmen zu sehen.

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Familien und Unternehmen sind, systemisch betrachtet, soziale Systeme. Soziale Systeme generieren über Kommunikation ihre wichtigste Kategorie: Sinn. Da der Sinn der Organisation Familie im allgemeinen vom Sinn der Organisation eines Unternehmens differiert, besteht der Kernkonflikt für die Organisation eines „Familienunternehmens“ in der Beantwortung der Frage, welche Rationalität für welche Entscheidung – die relevanteste Form von Kommunikationen - gilt. Oder anders formuliert: Bei welchen Entscheidungen gilt welche Logik bzw. Rationalität? Für Familien ist es manchmal höchst rational, nach nicht-ökonomischen (d.h. im weiteren Sinne sozialen, emotionalen) Kriterien zu entscheiden. Für Unternehmen macht es meist Sinn, d.h. kann es höchst rational sein, nach nichtfamiliären (d.h. ökonomischen) Kriterien zu entscheiden.

Das Grunddilemma des Familienunternehmens besteht in der Unbestimmtheit des geltenden Verweisungshorizontes von Sinn. Betrachten wir das etwas genauer.

Soziale Systeme generieren über Kommunikation "Sinn" und lassen sich auch im Hinblick auf den jeweils realisierten Sinn voneinander unterscheiden. Sinn kann als das Medium verstanden werden, das die Verarbeitung von Erfahrung ermöglicht und damit die Grenzen dessen bestimmt, was innerhalb jenes Verweisungshorizontes sinnvoll ist und was nicht. Insofern sind die Grenzen eines sozialen Systems wie Familie oder Unternehmen auch immer Sinngrenzen. Die jeweils geltenden Sinnregeln machen die beobachtbaren Zeichen/Daten des jeweiligen Systems anschlußfähig, d.h., sie können regelgerecht interpretiert werden und verweisen so auf weitere diskursive Möglichkeiten. Man kann die Regeln der Sinnkonstitution, die in einem kommunikativen System den Zeichen/Daten ihren Sinn zuweisen, als die Kultur des Systems begreifen. Diese Kultur unterscheidet sich natürlich von System zu System.

Das Grunddilemma von Familienunternehmen können wir nun modifiziert so formulieren: In welchem Sinnhorizont (Familie oder Unternehmen) muss und darf welches Zeichen/Angabe (aus Familie oder Unternehmen) gedeutet werden, damit es für das jeweils andere Sinnsystem nicht negiert wird und anschlussfähig bleibt?

In Familienunternehmen entsteht also zwangsläufig eine wechselseitige Durchdringung der Sinn erzeugenden Organisationen Familie und Unternehmen. Von den Mitgliedern beider Systeme müssen Zeichen (d.h. Interessen, Intentionen, Verhaltensweisen etc.) der Familie im System des Unternehmens interpretiert werden und Zeichen des Unternehmens („rote“ oder „schwarze“ Zahlen, Investitionen, Marktsignale, Personalentwicklungen etc.) im System der Familie Sinn bekommen, d.h. anschlussfähig an dieses Koordinatensystem sein.

Dieses Ineinandergreifen der Organisationen Familie und Unternehmen läuft über relevante Personen, die als Nahtstellen beider Systeme beiden Organisationen angehören. Im Sinne des oben formulierten Kernproblems, was gilt wo (Bezugssystem), sind das Personen, die in synchron laufende Organisationen mit jeweils eigenen Geschichten verstrickt sind, bspw. hier (in der Familie) konservatives „Familienoberhaupt“, dort (im Unternehmen) „visionärer Unternehmer“.

Auf Systemebene betrachtet wirken und diffundieren so zwangsläufig familiendynamische Prozesse und Probleme in das Unternehmen hinein, was antagonistische Gegen- bzw. Abgrenzungsbewegungen des Systems Unternehmen erwarten lässt. Aus der Binnenlogik des Unternehmers heraus formuliert heißt dies: „Das Unternehmen darf nicht zum Spielball der Familie(n) werden...“ (siehe Interview unten).

Umgekehrt wirken die sozialen, ökonomische u.a. Prozesse und Probleme des Unternehmens in die Unternehmerfamilie(n) hinein. Unser Interviewpartner formulierte das folgendermaßen: „Das Unternehmen wird zum zentralen Familienereignis.“

Diese Durchdringung der beiden Kulturen macht die Fragen der Abgrenzung und der Ergänzung, kurz: der Balancierung beider Kulturen, zur zentralen Aufgabe.

Diese Balancierung kann dann zur besonderen Herausforderung werden, wenn der Generationenwechsel im Familienunternehmen organisiert werden muss. Hier stellen sich dann wieder die grundlegenden Fragen, welche Rationalität gelten soll: die der Familie oder die des Unternehmens.

Historisch betrachtet wurden für dieses Problem der Generationenfolge und der Erbschaft Lösungsmodelle entwickelt. Es wurde versucht die individuelle Entscheidung in einer gesellschaftlich geregelten Konvention aufzuheben.

In den bis zur französischen Revolution feudalistisch organisierten Gesellschaften Europas wurde das Eigentum, das über Handwerk und Landwirtschaft erworben wurde, meist über die „Primogenitur“(Erstgeborenenrecht) geregelt. So erbte der erstgeborene Sohn den Bauernhof.

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Im Gefolge der französischen Revolution mit den propagierten „neuen“ Werten wie Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit wurde die Primogenitur in Frage gestellt. Stattdessen setzte sich immer mehr die alte Idee durch, die bereits von den Pythagoreern von der Mathematik auf die Ethik übertragen wurde, dass nämlich Gerechtigkeit mit mathematischer Gleichheit in Eins zu setzen sei. Gerechtigkeit wurde mit mathematisch gleicher Vermögensverteilung identifiziert. Gesellschaftliches und ökonomisches Resultat war in vielen „Fürstentümern“ vor der Gründung des deutschen Reiches ein Verfall durch Teilung von ehemals überlebensfähigen Höfen und Ländereien in ökonomisch nicht mehr überlebensfähige Einheiten.

Diese Fragen sind weiterhin aktuell und nicht ein für alle Mal gelöst. Wie soll das Erbe gerecht aufgeteilt werden, ohne dass die Firma, das auch für die Nachkommen existenzsichernde „Kind“ des Unternehmensgründers, Schaden nimmt, aber in der Familie niemand sich ungerecht behandelt fühlt? Hier werden dann neben ethischen Fragen auch Fragen nach innerfamiliärem Ausgleich, nach Bewertung von unveräußerlichen Vermögenswerten sowie die für alle Entscheidungen geltenden juristischen constraints (wie sie im Erbrecht, Familienrecht, Steuerrecht und Gesellschaftsrecht formuliert sind) relevant.

Daher auch das Ausmaß der zu bewältigenden Komplexität, die ein Generationenwechsel in einem Familienunternehmen meist zur Existenzkrise macht, und die hohe Wahrscheinlichkeit seines Scheiterns.

Der Dynamik eines Familienunternehmens kann man also nur gerecht werden, wenn eine entsprechende Zeitperspektive in die Beschreibung einbezogen wird. Die Gründung eines Familienunternehmens kann von der engen Durchdringung von Unternehmen und Familie sehr profitieren. In der oftmals unsicheren, risikoreichen und Opfer erfordernden Aufbauphase eines Familienunternehmens kann das Sozialsystem Familie eine Ressource darstellen, da es gerade durch seine soziale und emotionale Rationalität die zunächst ökonomisch oft riskanten ersten Schritte des Unternehmens familiär abfedern kann. Diese soziale und emotionale Ressource der Familie kann aber die weitere Entwicklung des Familienunternehmens gefährden, weil sie zur Fessel einer konsequenten ökonomischen Rationalität des Unternehmens werden kann. Die heißen, emotionalen Familienthemen werden möglicherweise störend und „bremsend“ mit den kühl, ökonomisch-distanzierten Entscheidungsprämissen des Unternehmens verwoben. Gelingt nun aber der Generationenwechsel, besteht die Chance, dass diese möglicherweise existenzielle Gefährdung des Familienunternehmens abnimmt. Die Generationenfolge führt normalerweise zu einer natürlichen Verringerung der verwandtschaftlichen Nähe der relevanten Personen des Familienunternehmens und damit zu einer größeren verwandtschaftlichen Distanz der beteiligten Mitglieder beider Organisationen.

Wenn man sich den einfachen Fall denkt, in einem Familienunternehmen sollten immer zwei Familienmitglieder die Besitzer des Familienunternehmens sein, dann könnten diese in der ersten Generation die beiden Kinder des Firmengründers sein, sie hätten dann den Verwandtschaftsgrad von Geschwistern, in der nächsten Generation wären es wieder die beiden Kinder der Geschwister, diese hätten dann nur noch den Verwandtschaftsgrad von Cousin bzw. Cousine, in der nächsten Generation Großcousin bzw. Großcousine.... usw. Man ist meist gar nicht mehr zusammen aufgewachsen. Und es kann oder muss dann eher aus sachlichen Gründen heraus als aus familiendynamischen Gründen entschieden werden. Eine heiße Organisationsform kühlt über die Generationenfolge immer stärker ab.

Man kann hier also die Hypothese wagen, dass durch die Verringerung verwandtschaftlicher Nähe über die Generationenfolge der Einfluss emotional und familiär imprägnierter unternehmerischer Entscheidungen zurückgehen wird.

Das heißt mit zunehmender Distanz zum Unternehmensgründer kann sich eine rational-sachliche Entscheidungsfindung mehr und mehr durchsetzen, und es ist eine Frage der Zeit, bis sich das Familienunternehmen in ein Unternehmen verwandelt, das von einem Management geleitet und geführt wird, das in seinen Entscheidungen frei von familiären Verstrickungen ist. Was natürlich nicht bedeutet, dass damit das Überleben oder der Erfolg des Unternehmens gesichert ist. Auch ein Unternehmen, das frei von gefährdenden familiären Verstrickungen ist, kann scheitern, aber dann sind es eben andere, nicht familiäre Ursachen, die dafür in Frage kommen.

Im Folgenden wird nun ein Interview mit einem Familienunternehmer weit gehend wörtlich wiedergegeben, das im Rahmen eines von den Autoren geleiteten Forschungsprojektes durchgeführt wurde. Die dargestellten Überlegungen zur besonderen Dynamik und Entwicklung von Familienunternehmen waren dabei der Leitfaden für die von den Interviewern vorgelegten Fragen.

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FAMILIENDYNAMIK: Vielleicht können wir so beginnen, dass Sie uns ein wenig in die Geschichte Ihres Familienunternehmens einführen?

HERR SCHAUFER: Ja, gerne. Unser Unternehmen hat die Rechtsform einer GmbH & Co KG und wurde 1950 von unserem Vater gegründet. Als er 1978 starb, haben mein Bruder und ich das Unternehmen übernommen. Wir sind zu je 50% als Gesellschafter am Unternehmen beteiligt.

FAMILIENDYNAMIK: Gab oder gibt es noch andere Geschwister oder waren Sie beide die einzigen Kinder?

HERR SCHAUFER: Nein, wir waren vier Kinder, wir haben noch eine Schwester und einen jüngeren Bruder, der sich aber damals nicht entscheiden wollte, ins Unternehmen einzutreten. Meine Eltern haben das dann so geregelt, dass mein Bruder und ich das machen. Wir waren damals ohnehin schon im Unternehmen. Mein jüngerer Bruder war zunächst in anderen Unternehmen tätig und hat sich 1994 dann doch entschieden zu uns zu kommen. Er hat Controlling-Aufgaben übernommen und ist dann leider ein Jahr später am Herzinfarkt gestorben. Das ging alles ganz schnell....

FAMILIENDYNAMIK: Wie alt war er, als er starb?

HERR SCHAUFER: Da war er gerade 50 Jahre.

FAMILIENDYNAMIK: Hatte Ihre Schwester denn nie Ambitionen, ins Unternehmen zu kommen?

HERR SCHAUFER: Nein, Sie ist mit einem Beamten verheiratet, der ganz andere Dinge verfolgt hat.

FAMILIENDYNAMIK: Ging denn die Nachfolgerregelung ohne größere Komplikationen ab? Nach unserer Erfahrung ist der Generationenwechsel in Familienunternehmen oftmals nicht unproblematisch.

HERR SCHAUFER: Ja, dazu muss man die Vorgeschichte ein bisschen kennen. Mein Vater war während des Krieges hier in der Region als Meister tätig, und die Firma, für die er gearbeitet hat, war ein Zuliefererbetrieb für wichtige Rüstungsgüter. Er war deshalb unabkömmlich, musste also nicht in den Krieg, das war der Vorteil; der Nachteil war, dass die dort schuften mussten bis zum Umfallen, und zwar Tag und Nacht. Es kam zu erheblichen Problemen und Konflikten zwischen meinem Vater und der damaligen Firmenleitung. Anlass war die Behandlung von Zwangsarbeitern in der Firma. Fragen des menschlichen Umgang mit diesen Zwangsarbeitern waren damals sehr aktuell und bedeutsam für meinen Vater. Das hat ihn dazu veranlasst direkt nach dem Krieg, bei der ersten Gelegenheit dort abzuspringen und das Unternehmen zu verlassen. Er hat sich dann mit zwei anderen zunächst selbstständig gemacht, zu dritt haben sie etwas Neues angefangen, 1947 war das. Das war einfach die Zeit damals, wo alles gefehlt hat, und man konnte im Grunde anfangen was man wollte, es gab immer Bedarf. Die drei hatten aber gerade im Hinblick auf das Produktionsprogramm ganz unterschiedliche Vorstellungen, und dann hat sich mein Vater drei Jahre später entschlossen, sich alleine selbstständig zu machen im Bereich Maschinenbau. 1950 hat das Unternehmen dann so angefangen, dass man in einem leer stehenden Bauernhof den Stall gemietet hat. Und da mussten wir zuerst mal ausmisten, saubermachen und den Boden rausmachen und einen neuen reinmachen. Wir waren damals noch Schüler, ich war 12 und mein Bruder war 13 Jahre alt, wir waren stolz, dass wir da mithelfen durften und haben an den Nachmittagen und an Samstagen mitgearbeitet um die Dinge zu machen, die man machen konnte. So hat das Unternehmen angefangen. Mein Vater hat dann schon nach kurzer Zeit vier, fünf Leute eingestellt, auch einen Lehrling. Wir sind damals schon als Kinder am Rande mehr oder weniger da halt mitgelaufen.

Natürlich war das Geschäft von Anfang an das zentrale Familienereignis, und die Familie hat sich darum herum organisiert. Über viele Jahre hinweg musste sich die ganze Familie nach dem Unternehmen richten. Meine Mutter hat sich gleich von Anfang an in die Buchhaltung eingearbeitet. Die Schwester meiner Mutter kam dann schon sehr früh in die Familie. Sie war nicht verheiratet und hat geholfen, die Unmenge von Arbeit bei vier Kindern zu bewältigen. Sie hat alle Hosen, und alles was wir an hatten, selber geschneidert, aus alten Armeemänteln wurden die Hosen geschnitten. Diese Zugehörigkeit der Tante zur Familie hat meiner Mutter mehr Freiraum gegeben, sich um das Unternehmen zu kümmern und im Betrieb die Büroarbeiten zu übernehmen. Sie hat sich dann weitergebildet, hatte ursprünglich nur die Handelsschule besucht und hat bis zu ihrem 75. Lebensjahr maßgeblich den Bürobereich geleitet, die ganze Verwaltung.

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FAMILIENDYNAMIK: Beide, Mutter und Vater haben also in gleichem Maße außerfamiliäre Aufgaben im Unternehmen übernommen, und die Tante hat primär familiäre Funktionen übernommen?

HERR SCHAUFER: Ja, da sieht man, wie die Familie über die engeren Familiengrenzen hinaus einbezogen war, das wäre auch anders gar nicht gegangen.

FAMILIENDYNAMIK: Die Unzufriedenheit und die Konflikte Ihres Vaters mit seiner Firma im Zusammenhang mit dem Umgang mit Zwangsarbeitern führten damals nicht nur zum Verlassen dieser Firma, sondern auch zur Entwicklung eines unternehmerischen Selbstverständnisses, das verpflichtend für die eigene Zukunft wirkte?

HERR SCHAUFER: Ja, das ist richtig. Meine Eltern waren in gutem Sinne evangelisch. Ihnen hat die Menschlichkeit viel bedeutet, und ich hoffe, dass wir diesem Anspruch meines Vaters bei der Firmengründung einigermaßen gerecht werden, heute. Sie haben aber auch noch die Frage gestellt, wie das dann ging in der Familie mit der Einigung, wer das Unternehmen dann übernimmt.

FAMILIENDYNAMIK: Die Übergabe an die nächste Generation.

HERR SCHAUFER: Unser "Mitleben" in dem damals noch kleinen Unternehmen, insbesondere von meinem Bruder und mir, hat sich so abgespielt, dass wir immer wieder dann stundenweise und halbtagsweise, wann immer es die Gelegenheit dazu gab, die eine oder andere Aufgabe übernommen haben und geholfen haben. Ich war damals in der Hauptschule und eines Tages kam mein Vater nach Hause und hat gesagt, ich habe dich angemeldet zur Aufnahmeprüfung bei XY hier in Z, wenn du die Prüfung bestehst, kannst du da die Lehre machen. Das war dann unsere gesamte Diskussion über die Berufswahl. Das war klar, wenn der Vater das sagt: O.K.

FAMILIENDYNAMIK: Da waren Sie 14 Jahre alt?

HERR SCHAUFER: 13. Ich habe damit kein Problem, bis heute nicht. Das war halt so. Bei meinem Bruder war es nicht ganz so einfach, aber auch er hat eine Lehre als XYZ gemacht. Wir lernten ein Handwerk, das der zentrale Broterwerb für unsere Familie war, und das war ganz logisch, als die Lehre dann zu Ende war, war ich am nächsten Tag hier im Betrieb und habe mitgearbeitet. Einige Jahre später habe ich die Ingenieurschule besucht. Mein Bruder hat das ähnlich gemacht. Er hat noch einen kleinen Umweg über das Gymnasium eingeschlagen, kam aber dann auch ins Unternehmen. Auch während meines Ingenieurstudiums war ich jeden Samstag, wenn ich nach Hause kam, im Betrieb. In dem Umfang, wie ich Kenntnisse während meines Ingenieurstudiums erwarb, gab es neue Aufgaben, etwa Zeichnungen und Berechnungen, weil es für diese Aufgaben niemand im Betrieb gab. Mein Vater war sehr praktisch orientiert, und er hat sehr gerne praktisch gearbeitet. Er hat den Mitarbeitern alle Tätigkeiten praktisch beibringen können. Er hat ihnen noch zeigen können, wie man das richtig macht, und die haben das auch akzeptiert. Er war zwar autoritär, aber in einer Weise, die von allen Mitarbeitern akzeptiert wurde. Mein Bruder und ich hatten dann später große Mühe, als der Vater nicht mehr da war, bei den Leuten Anerkennung zu finden, weil wir genau diese Art nicht mitbringen konnten. Ich erinnere mich, das war mindestens fünf Jahre nach dem Tod meines Vaters, dass einmal ein Mitarbeiter zu mir sagte: „Ja, früher, als wir noch einen Chef hatten, da war das anders.“ Ja, wir sind also auf ganz natürliche Weise in das Unternehmen hinein gewachsen. Im Laufe der Zeit ist das Unternehmen größer geworden, der Umfang der Aufgaben hat zugenommen, und so gab es für uns auch genügend zu tun.

FAMILIENDYNAMIK: Heißt das, die Frage, ins Unternehmen zu kommen oder nicht, hat sich für Sie eigentlich nie ernsthaft gestellt?

HERR SCHAUFER: Eigentlich nicht.

FAMILIENDYNAMIK: Das scheint ja wie ein naturwüchsiger und selbstverständlicher Prozess gelaufen zu sein.

HERR SCHAUFER: Ja, allerdings gab es da schon auch Reibungen zwischen meinen Bruder und mir einerseits und dem Vater andererseits. Weil wir auch manche Vorstellungen hatten oder von der Ingenieurschule mitgebracht hatten, die nicht unbedingt deckungsgleich mit dem war, was im Betrieb praktiziert wurde. Das hat dann auch zu Überlegungen geführt wie: Ja muss das denn sein, muss ich eigentlich immer hier bleiben?

Ja, und der Vater hat das bestätigt und gesagt, wenn Du woanders hin gehen willst, geh ruhig, das kann ja für alle Beteiligten auch nur nützlich sein. Ich habe mich dann umgeschaut und eine Bewerbungsrunde bei anderen Firmen gemacht. Im letzten Moment, als ich mich entscheiden sollte, bin ich krank geworden. Ich habe TB bekommen und musste krankheitsbedingt mehrere Monate aussetzen, war fast ein Jahr außer Gefecht und dann war meine Frage "weggehen" kein Thema mehr.

Meine Eltern haben frühzeitig überlegt, wie es mit der Firma weitergehen soll. Das war etwa vier oder fünf Jahre, bevor mein Vater verstorben ist. Es wurde dann eine Entscheidung in die Wege geleitet.

FAMILIENDYNAMIK: Da war er 65 oder 66 Jahre alt?

HERR SCHAUFER: Ja, so in dem Alter. Wir sind dann als Kommanditisten in die Firma eingetreten und meine Eltern haben gleichzeitig versucht, mit allen Geschwistern zu klären, wie das in Zukunft gehen soll, wer ins Unternehmen geht etc. Da gab es eine Steuerberaterin, mit der insbesondere meine Mutter sehr intensiv zusammengearbeitet hat, und die hat immer die Meinung vertreten, es sollen nur die am Unternehmen beteiligt sein, die im Unternehmen auch mitarbeiten, die anderen nicht, das führe nur zu Streitigkeiten. Das hat meine Eltern überzeugt, und sie haben diese Position übernommen. Heute in der Rückschau bestätigt sich, dass das so richtig war. Die Schwester wollte ohnehin nicht ins Unternehmen, sie hatte sich schon frühzeitig, bevor sie heiratete, beruflich anders orientiert. Der jüngerer Bruder dagegen, der auch ein Ingenieurstudium absolviert hatte, wollte aber immer raus, wollte anderes sehen und konnte sich nicht entschließen, ins eigene Unternehmen zu kommen. Beide wurden entsprechend nicht beteiligt und anderweitig abgefunden. Mein Bruder und ich haben dann nach dem Tode des Vaters das Unternehmen je zur Hälfte übernommen.

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FAMILIENDYNAMIK: Wie ist diese Entscheidung entstanden und wie ist sie bekannt gemacht worden?

HERR SCHAUFER: Wie das Ganze gelaufen ist? Sicher über längere Zeit gereift, in verschiedenen Gesprächen. Es gab auch einen Familienrat, in dem alle beieinander waren und in dem man das ganz offiziell angesprochen hat, so und so soll das werden, und dann gab es auch Widerstand, Fragen und Unsicherheiten: Soll ich oder soll ich nicht? Es gab Bedenkzeiten, und es lief nicht so ganz reibungslos. Aber letztendlich haben dann die beiden anderen Geschwister zugestimmt.

FAMILIENDYNAMIK: Haben Sie einen Konsens gefunden?

HERR SCHAUFER: Ja, es gab einen Konsens. Wobei ich sagen muss, es gab da keine eindeutigen Gewinner oder Sieger. Für die, die ins Unternehmen gekommen sind, war damals viel Risiko mit dieser Entscheidung verbunden. Mein Vater hatte noch keine wirklich eigene Produktpalette aufgebaut, sondern wir standen in Konkurrenz zu vielen Unternehmen der näheren Umgebung. Dann gab es einen Schadensfall und die Versicherung war der Meinung, hier nicht zahlen zu müssen, was uns in erhebliche Schwierigkeiten gebracht hat.

FAMILIENDYNAMIK: Halten Sie das für eine gelungene Übergabe eines Familienunternehmens von der ersten in die zweite Generation?

HERR SCHAUFER: Ja, auf jeden Fall

FAMILIENDYNAMIK: Was hat Ihrer Meinung nach zum Gelingen dieses Überganges beigetragen, was man vielleicht anderen Familienunternehmern raten könnte, die sich in einer ähnlichen Situation des Überganges befinden?

HERR SCHAUFER: Ganz wichtig an diesem Vorgang war, dass meine Eltern frühzeitig und sehr offen darüber gesprochen haben. Die Offenheit meines Vaters spielte dabei eine besonders wichtige Rolle. Er hat schon sehr früh immer wieder gesagt: Ich mache das ganze hier für meine Kinder und die sollen später die freie Entscheidung haben, was sie machen wollen. Sie können selbstständig sein oder bei irgendeinem Unternehmen mitarbeiten. Hier spielte sicher wieder die Erfahrung meines Vaters, über die ich schon gesprochen habe, eine wichtige Rolle. Dass jemand, der menschliche Züge zeigt, dafür gedemütigt wird, das sollte seinen Kindern nicht widerfahren. Ich will deshalb eine Möglichkeit schaffen, dass die sich später frei entscheiden können. Diese Linie hat er konsequent durchgehalten und daher frühzeitig die Frage gestellt: Wie soll es jetzt weitergehen? Bis auf den jüngeren Bruder waren alle Geschwister schon verheiratet, und es ging dann schon auch um die Frage: Wovon sollen diese Familien leben? Es ist insgesamt, finde ich, gut gelaufen.

FAMILIENDYNAMIK: War es in dieser Entscheidungsphase auch wichtig, dass ein Nicht-Familienmitglied, in ihrem Fall die Steuerberaterin mit ihrem Sachverstand zur Verfügung stand?

HERR SCHAUFER: Ja, das war insofern wichtig, weil sie mit ihrem nüchternen Vorschlag Sachlichkeit in die Diskussion brachte. Gleichzeitig war sie nie beim Familienrat dabei, dort, wo die eigentlichen Entscheidungen getroffen und bekannt gegeben wurden.

FAMILIENDYNAMIK: Die Steuerberaterin hat ermutigt, Unterschiede in der Familie zu machen?

HERR SCHAUFER: Ja, genau, das stimmt. Es wurden Unterschiede in der Beteiligung am Unternehmen, aber eben damit auch Unterschiede in der Haftung und im einzugehenden Risiko gemacht. Wer also ins Unternehmen gleichberechtigt eintreten wollte, musste auch gleiche Haftungsrisiken tragen, und damit ist natürlich auch die Existenzfrage für die Familie verbunden. Und damals konnte man solche Risiken wirklich nicht ausschließen. Der jüngere Bruder wollte sich, da er mehr nach außen orientiert war, nicht binden. Die damalige Steuerberaterin hatte meinen Eltern aber noch einen weiteren wichtigen Rat zur Übergabe gegeben, dieser lautete: Geben Sie das Unternehmen nur zweien, nicht dreien. Wenn es drei sind, besteht die Möglichkeit, dass zwei gegen einen sind und dadurch das Risiko viel größer wird. Eine solche Konstellation lädt unter Umständen zu Machtkämpfen, Koalitionen und Intrigen ein. Auch wenn wir Brüder es zu zweit manchmal schwer miteinander hatten, aber wir waren immer gezwungen, uns zu einigen, denn einer konnte ohne den anderen nichts tun, und das hat funktioniert und sich als richtig erwiesen, und ich würde das heute genauso machen. Ich finde meine Eltern haben das sehr gut gemacht, und ich wünsche mir, dass wir das auch so gut hin bekommen, weil uns ja auch wieder ein Wechsel bevorsteht.

FAMILIENDYNAMIK: Für das Unternehmen hat sich also die damalige Entscheidung als richtig erwiesen. Hat sie sich für die Familie auch als nützlich erwiesen?

HERR SCHAUFER: Ich bin überzeugt: ja. Natürlich kann man das nicht beweisen. Aber ich sehe jetzt im nachhinein nach all den Jahren, dass es zu dritt oder zu viert sehr viel schwerer gewesen wäre, dass es vermutlich gekracht hätte, und dass auch die Familie daran Schaden genommen hätte.

FAMILIENDYNAMIK: Dann erscheint es uns umso tragischer, dass Ihr jüngerer Bruder, als er nach einer Orientierungsphase draußen, wieder ins Unternehmen zurückkam, dann nach einem Jahr mit nur 50 Jahren so plötzlich gestorben ist.

HERR SCHAUFER: Ja, das war ein harter Schlag, weil wir damals ein Defizit im Controlling hatten, und er viele Probleme an seinem Arbeitsplatz hatte, so dass er kam und fragte: Was haltet ihr davon, wenn ich komme und das übernehme? Wir haben das dann eigentlich begrüßt, zumal er zunächst als Angestellter kommen wollte. Wir waren alle inzwischen älter, und es hat sich manches beruhigt. Es lief dann auch gut an, aber es kam dann wie gesagt ganz anders.

FAMILIENDYNAMIK: Der erste Generationenwechsel hatte auch eine Neupositionierung des Unternehmens zur Folge?

HERR SCHAUFER: Ja, wir haben eigenständige Produkte entwickelt, mit denen wir versucht haben Marktführer zu werden, haben unseren Markt international gesucht, und wir haben unseren Mitarbeiterstab weiter ausgebaut.

FAMILIENDYNAMIK: Wie erklären Sie sich die unternehmerischen Schwierigkeiten zwischen den beiden geschäftsführenden Brüdern?

HERR SCHAUFER: Diese Schwierigkeiten, die sich im Unternehmen zeigten, waren persönlich oder familiär bedingt. Es gab da Probleme in den Beziehungen zwischen Mitgliedern der Familien, die durch uns nicht zu lösen waren.

FAMILIENDYNAMIK: Wie haben sie es dennoch geschafft, erfolgreich im Unternehmen zusammenzuarbeiten?

HERR SCHAUFER: Wir können inzwischen gut zusammenarbeiten, in dem wir die familiären Problem außen vor lassen. So hat es funktioniert, zu lösen waren die Probleme nicht.

FAMILIENDYNAMIK: Heißt das, man sollte nicht auf die Lösung familiärer Probleme hoffen, sollte lediglich den negativen Einfluss familiärer Probleme auf das Unternehmen begrenzen?

HERR SCHAUFER: Ja, genau.

FAMILIENDYNAMIK: Das könnte jetzt auch bedeuten, dass eine zu enge Kopplung, eine zu enge Verzahnung von Familie und Unternehmen, möglicherweise nicht sehr günstig ist.

HERR SCHAUFER: Ja, das stimmt ganz genau und ich kann dazu eine kleine Episode aus der Frühphase unseres Unternehmens erzählen. Meine Eltern hatten im Unternehmen eine strikte Arbeitsteilung. Mein Vater war nur für die Produktion zuständig und meine Mutter für die Büroarbeiten. Sie ist oft von außen angesprochen worden, etwa als Nachfrage nach einem bestimmten Angebot. Sie konnte diese Anliegen aber nicht erledigen, weil ihr die nötigen Kenntnisse fehlten, und war dann auf meinen Vater angewiesen, der sich gerne vor allen Arten von Büroarbeiten gedrückt hat. Beim Abendessen hat dann meine Mutter versucht, ihre Chance zu nutzen und meinen Vater zu informieren über den und den Anruf, um von meinem Vater die nötigen Informationen zu bekommen. Mein Vater versuchte immer solche Gespräche zu unterbinden, er wollte seine Ruhe haben, bzw. Familienleben leben. Er hat dann oft zu mir und meinem Bruder gesagt: Ich gebe Euch einen Rat: Lasst Eure Frauen aus dem Betrieb. Gegen diese Regel wurde später dann verstoßen, was dazu geführt hat, dass familiäre Probleme in das Unternehmen hineingetragen wurden, die sich zeitweise in unserer Zusammenarbeit belastend ausgewirkt haben. Diese Probleme als solche konnten also nicht grundsätzlich gelöst, sondern nur neutralisiert worden, so dass sie sich nicht negativ auf das Unternehmen auswirkten.

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FAMILIENDYNAMIK: Wenn die Familie oder die familiäre Dynamik sehr eng mit dem Unternehmen verknüpft ist, kann sich das negativ auf das Unternehmen auswirken. Wie sieht es umgekehrt mit den Rückwirkungen auf das Familienleben aus, wenn das Unternehmen bzw. die Unternehmensdynamik eng mit dem Familienleben verknüpft ist?

HERR SCHAUFER: Meine Eltern haben jeden Tag sehr lange gearbeitet, mein Vater war jeden Samstag im Betrieb, das hat sich fortgesetzt, das war bei mir auch so, und meine Kinder haben das nicht kommentarlos hingenommen. Bei meinen Eltern war es dann noch so, dass vielfach die Dinge noch am Feierabend oder am Wochenende geklärt wurden. Das Familienleben wurde dadurch noch weiter reduziert und zu einem Teil des Unternehmens. Aber ich glaube, diese Besonderheit als Teil einer Unternehmerfamilie ist nicht zu verändern, das gehört einfach dazu. Das muss man einfach akzeptieren, sonst leidet man permanent darunter.

FAMILIENDYNAMIK: Heißt das, man hat dann auch zu akzeptieren, dass sich die Unternehmenskultur der Familienkultur aufprägt und es keinen Sinn macht, ständig mit den Verhältnissen zu hadern?

HERR SCHAUFER: Ja, genau. Ein Unternehmer, der erwartet, er könne so nebenher noch ein ganz normales Familienleben führen, der macht sich was vor und schafft sich dadurch nur Probleme, weil er von falschen Erwartungen ausgeht und seiner Familie falsche Vorstellungen vorspiegelt, die er im tatsächlichen Leben nicht einhalten kann, wenn er es ernst meint.

FAMILIENDYNAMIK: Das heißt, die Familie muss bereit sein, den Preis zu zahlen?

HERR SCHAUFER: Ja, und man muss klar darüber kommunizieren. Ich kann mich genau erinnern, bevor ich geheiratet habe, habe ich genau darüber mit meiner späteren Frau gesprochen: Du musst Dir darüber im Klaren sein, was das heißt. Sie hat es dann akzeptiert. Später gab es natürlich immer noch Konflikte darüber, ob dies oder jenes wirklich sein muss. Aber die grundsätzliche Akzeptanz ist auch dann die Voraussetzung, dass es hier zu Kompromissen kommen kann. Aber das ist natürlich ein ständiges Thema an dem Unternehmer, die eine Familie haben, nicht vorbeikommen.

FAMILIENDYNAMIK: Gibt es moralische Leitsätze, die in Ihrem Familienunternehmen auch über Generationen hinweg eine wichtige Leitlinie darstellen?

HERR SCHAUFER: Fair sein, ehrlich sein und nie einen anderen versuchen zu benachteiligen, waren wichtige moralische Leitsätze meines Vaters, an die wir uns auch heute noch versuchen zu halten. Besonders darauf zu achten, dass jemand nicht benachteiligt wird, schon aus dem ganz praktischen Grund, dass es immer zurückschlägt, dass sich das also nicht lohnt. Das gilt auch für meinen Bruder und mich, da wir praktisch erfahren haben, dass das positive Leitlinien sind, die sich positiv auswirken. Wenn auch im Einzelfall möglicherweise dadurch kurzfristig Nachteile entstehen können, wirken sie sich langfristig positiv aus. Ich versuche das auch im Verhältnis zu meinen Mitarbeitern zu verwirklichen. Beide Seiten müssen damit leben können. Ein Teil unseres Erfolges hängt wahrscheinlich mit dieser Art des Umgangs miteinander zusammen. Der faire Umgang mit dem Kunden sichert langfristig eine gute, für beide lohnende Beziehung; der kurzfristige Erfolg, unfair errungen, schadet langfristig auch dem Gewinner, es bleiben nur Verlierer zurück.

FAMILIENDYNAMIK: Diese moralischen Leitsätze haben sehr viel mit Zeithorizonten zu tun. Dort wo in weiteren Zeithorizonten gedacht wird, scheint sich fairer, nicht an den kurzfristigen Erfolg, gekoppelter Umgang eher zu lohnen und damit wahrscheinlicher zu werden, als in kurzen Zeithorizonten. Vielleicht ist dabei gerade der Familiencharakter eines Familienunternehmens hilfreich in ausgedehnteren Zeithorizonten zu denken und zu handeln, da Familie ja doch eher ein langfristiges Unternehmen ist?

HERR SCHAUFER: Ja, genau so sehe ich das auch. Mit einzelnen Kunden geht das auch meist sehr gut. Im Verhältnis zu großen Unternehmen ist das manchmal gar nicht so einfach. Wir gehen von einer partnerschaftlichen Beziehung aus, und wir haben schon oft erlebt, dass das von der anderen Seite ganz anders gesehen wird, etwa nach dem Motto: Nee, nee, Sie sind unser Lieferant und Sie haben das zu tun, was wir Ihnen sagen. Und das hat möglicherweise auch etwas mit unterschiedlichen Zeithorizonten zu tun, denn auf die Dauer lässt sich eine solche Haltung in einem Unternehmen nicht durchstehen, wenn sie nicht einer persönlichen Überzeugung entspricht, und die persönliche Überzeugung kommt eben aus der Familie.

FAMILIENDYNAMIK: Der Zusammenhang von Familie und Unternehmen hat viele Facetten wie sich hier im Gespräch zeigt.

HERR SCHAUFER: Ja, Familie kann ein wichtiger Ort sein, von dem aus man die Frage beantworten kann, wenn sie sich einem stellt: Warum mache ich das ganze eigentlich, besonders wenn es mal nicht so reibungslos im Unternehmen läuft.

FAMILIENDYNAMIK: Die Sinnfrage?

HERR SCHAUFER: Ja, genau, die Sinnfrage. Aber andererseits darf das Unternehmen auch nicht zum Spielball der Familie werden. Wenn es um Existenzfragen geht, dann hat das Unternehmen Vorrang. Es kann nicht sein, dass das Unternehmen zerbricht, weil irgendeiner in der Familie sich querlegt, das darf nicht passieren. Nicht zuletzt auch deshalb, weil das Unternehmen sehr viel mehr Menschen sind als nur mein Bruder und ich, es gibt sehr viele Mitarbeiter und deren Familien, deren Existenz vom Unternehmen abhängen und die sehr viel dazu beigetragen haben, dass das Unternehmen das ist, was es ist. Viele unserer Mitarbeiter sind schon seit Jahrzehnten dabei und engagieren sich großartig und bringen dadurch die Dinge voran.

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FAMILIENDYNAMIK: Macht es einen Unterschied, in welcher Entwicklungsphase sich das Unternehmen befindet, wie das Verhältnis von Familie zum Unternehmen zu bewerten ist?

HERR SCHAUFER: Ja, in der Gründungsphase kann der Einfluss von Familie auf das Unternehmen nicht groß genug sein. Später sollten die Einflussmöglichkeiten des Familienlebens auf das Unternehmen eher in Grenzen gehalten werden. Die Familie kann gut damit leben, wenn den Belangen des Unternehmens absolute Priorität gegeben wird.

FAMILIENDYNAMIK: Vielleicht können wir noch einen Blick in die Zukunft werfen. Sie HERR SCHAUFER, und Ihr Bruder sind ja in der Generationenfolge das Bindeglied. Ihr Vater hat das Unternehmen gegründet und aufgebaut, und jetzt kommt schon die nächste Generation in den Blick. Die Übergänge werden ja nun nicht einfacher. Das ist allein schon aus mathematischen Gründen heraus zu verstehen, denn es gibt ja von Generation zu Generation meist immer mehr Nachkommen und die Entfernung zur Gründerpersönlichkeit und -idee wird immer größer.

HERR SCHAUFER: Die Übergabe von uns auf die nächste Generation unterscheidet sich natürlich in mehrerlei Hinsicht von der vorausgehenden Übergabe. Zunächst in den äußeren Voraussetzungen. Mein Bruder hat zwei Kinder, davon einen Sohn; wir haben drei Kinder, darunter auch einen Sohn. In beiden Familien haben die Mädchen nichts mit unserem Geschäft am Hut. Also, das ist schon mal von der Seite her geklärt. Wir haben uns schon soweit abgesprochen, dass wir dem Grundsatz folgen wollen, dass aus jeder Familie nur ein Mitglied in das Unternehmen einsteigt, das ist sogar vertraglich so geregelt. Es geht dabei wieder um das Verhältnis 50/50, damit sich die Wahrscheinlichkeit reduziert, dass es zu unlösbaren Konflikten kommt, auch im Sinne des schon mehrfach erwähnten Grundsatzes der Steuerberaterin. Hier unterscheidet es sich also mal nicht von der letzten Übergabe. Wir haben vertraglich auch festgelegt, wenn einer der Anteilseigner stirb, dann können die Erben nur mit einer Stimme reden. Das geht auf den gleichen Grundsatz zurück, die müssen sich also untereinander einigen, denn wenn das nicht der Fall wäre, dann käme ab sofort kein Beschluss mehr im Unternehmen zustande.

Eine andere vertragliche Vereinbarung in diesem Zusammenhang ist die, dass wenn nur aus einer Familie ein Geschäftsführer im Amt ist, dann ist die andere Familie verpflichtet, diesem 5% ihres Anteils zu verkaufen, oder wenn jetzt einer von uns sterben würde, dann müssten seine Hinterbliebenen dem verbleibenden Bruder 5% ihrer Anteile verkaufen, damit er eine Mehrheit hat, damit es eindeutig wird und er handlungsfähig wird.

Ein wesentlicher Unterschied zum letzten Mal ist jedoch, dass mein Bruder und ich schon als Schüler ins Unternehmen hinein gewachsen sind, das Unternehmen war damals Teil der Familie, und das ist bei unseren Kindern jetzt überhaupt nicht so.

FAMILIENDYNAMIK: Die Distanz ist viel größer?

HERR SCHAUFER: Die Distanz ist viel größer, auch deren Mitfühlen im Unternehmen existiert so nicht, wie das bei uns so war. Ein zweiter Punkt des Unterschiedes ist, dass beide Söhne eine vom Betrieb unabhängige Ausbildung gemacht haben und jetzt vor der Entscheidung stehen: Sollen wir eine Mitarbeit in der Geschäftsführung dieses Unternehmens anstreben oder nicht? Die Übereignung der Anteile wird ja kommen, denn jeder von uns will ja seiner Familie den Anteil erhalten, und wir haben ja vereinbart, in jeder Familie soll es einer bekommen. Wir haben auch in unseren Familien versucht die Vermögensverhältnisse so zu regeln, dass die anderen Kinder, die Mädchen, auf andere Weise abgefunden werden können. Aber eine andere Frage ist natürlich die: Wer wird Geschäftsführer? Ein Anteilseigner muss ja nicht zwangsläufig Geschäftsführer sein, so wie das bei meinem Bruder und mir ja einfach so gekommen ist. Die Frage der Geschäftsführung ist also noch völlig offen. Unser Sohn macht im Augenblick eine persönlich schwierige Phase durch. Er hat sich schon geäußert, er würde nicht in das Unternehmen kommen. Er hat diese Äußerung aber in einem Zusammenhang gemacht, den ich als Übergangsphase betrachte, und ich halte es für durchaus denkbar, dass der in ein oder zwei Jahren etwas ganz anderes sagt, deshalb sehe ich das noch mit Geduld und einer gewissen Gelassenheit. Ich würde mich natürlich wahnsinnig freuen, wenn er das machen würde.

Der Sohn meines Bruders ist jetzt seit einem Jahr im Unternehmen und arbeitet sich ein. Er kommt von der betriebswirtschaftlichen Seite, den technischen Hintergrund hat er nicht, deshalb wird das nicht ganz einfach sein, also er könnte das meines Erachtens auf keinen Fall alleine machen. Die Frage ob er später Geschäftsführer wird, haben wir versucht so zu regeln, dass wir einen Beirat gegründet haben, der in dieser Frage mitsprechen soll. Weil wir uns einig sind, dass wir dann, wenn es um unsere Söhne geht, eine gewisse Befangenheit mitbringen, wenn es um die Frage der Befähigung geht. Und weil wir gesagt haben, das Unternehmen muss auf jeden Fall Zukunft haben, und wir können es auch nicht als Experimentierfeld für einen unserer Söhne freigeben, dann wollen wir versuchen, in der Frage der zukünftigen Geschäftsführung möglichst familienunabhängige Kriterien einbringen. In dem Beirat sind drei Unternehmer, die die Materie kennen.

FAMILIENDYNAMIK: Was ist die Ausbildung Ihres Sohnes?

HERR SCHAUFER: Er hat ein Ingenieurstudium mit dem Schwerpunkt, den unsere Produkte betreffen, absolviert, war ein Jahr in den USA und ging anschließend an eine Technische Universität, hat dort eine Assistentenstelle an einem europaweit führenden wissenschaftlichen Institut angenommen. Daraus schließe ich, dass seine berufliche Qualifikation außer Frage steht.

FAMILIENDYNAMIK: Er würde eigentlich gut hier ins Unternehmen rein passen?

HERR SCHAUFER: Ideal.

FAMILIENDYNAMIK: Er ziert sich noch ein bisschen?

HERR SCHAUFER: Ja, so kann man es sagen.

FAMILIENDYNAMIK: Wie alt ist Ihr Sohn?

HERR SCHAUFER: 33 Jahre, und der Sohn meines Bruders ist 34 Jahre alt.

FAMILIENDYNAMIK: Hat Ihr Sohn schon eigene Familie?

HERR SCHAUFER: Nein, keiner von beiden, der Sohn meines Bruders auch nicht.

FAMILIENDYNAMIK: Wo befürchten Sie denn noch Schwierigkeiten des künftigen Generationswechsels?

HERR SCHAUFER: Die größten Schwierigkeiten sehe ich in der Unternehmenskultur. Wir haben versucht, über viele Jahre hinweg ein Klima der offenen Kommunikation und der kritischen Selbstreflexion im Unternehmen zu praktizieren. Wir sind bspw. mit unseren Finanzen den Mitarbeitern gegenüber ganz offen. Die wissen, wie es steht, wir reden über Gewinn und Verlust miteinander, das wissen die alle. Es hat sich ein Stil entwickelt, dessen Auswirkungen langsam sichtbar werden, auch nach außen. Wir haben gerade eine Gesprächsrunde mit den Meistern und den verantwortlichen Leuten gehabt, bezüglich der Frage: Wie bewältigen wir in diesem Jahr 30% Umsatzsteigerung. Die Aufträge sind alle schon im Haus. Wie schaffen wir das, dass wir das über die Bühne bringen? Das ist dann sehr erfreulich zu sehen, wie die Leute dann richtig konstruktiv mitmachen, und Sie dann hören: Ja, das bekommen wir schon hin, ich habe das und jenes schon in die Wege geleitet usw. Da hat sich ein Stil der Zusammenarbeit und der Gemeinsamkeit entwickelt, und ich sehe da ein großes Problem für mögliche Geschäftsführer, die von außen kommen, da einzusteigen und da mitzumachen. Das gilt übrigens auch für unsere Söhne, die diese Entwicklung nicht erlebt haben, die uns etliche Jahre und viel Energie gekostet hat. Das bereitet mir eine gewisse Sorge. Und ich sehe das auch schon bei meinem Neffen, der seit einem Jahr im Unternehmen ist und oft aneckt, weil er die Dinge so macht, wie er es gewohnt ist. Bei uns laufen die Dinge aber, ich würde sagen: zum Glück, anders und das muss er lernen, und wenn er das nicht schafft, hat er keine Chancen.

FAMILIENDYNAMIK: Hier scheint sich ein Muster zu wiederholen. Auch in der ersten Generationenfolge war die Ihnen übergebene Kultur nicht die Ihre und sie mussten schauen, wo Sie auf diese Kultur zugehen müssen und können, die Ihnen Ihr Vater überlassen hatte, wo sie diese akzeptieren mussten und wo sie dieser vorgefundenen Kultur Ihren Stempel aufdrücken konnten.

HERR SCHAUFER: Ja, das stimmt.

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FAMILIENDYNAMIK: Damit ist Ihre Sorge möglicherweise kein spezifisches Problem Ihres Unternehmens, sondern das Problems des Überganges von einer Generation zur anderen: Wie können die Söhne mit dem Erbe der Väter auf eine Weise umgehen, die sowohl Anpassung als auch Veränderung möglich macht? Und wie können die Väter es schaffen, mit einer gewissen Gelassenheit dem Generationenwechsel eine Chance zu geben, ohne die Sicherheit, dass die Söhne alles so machen, wie man es gerne selbst gemacht hätte?

HERR SCHAUFER, wir wünschen Ihnen eine gewisse Gelassenheit für das, was in der Zukunft noch auf Sie zukommt, und bedanken uns sehr für dieses interessante Gespräch zur Geschichte Ihres Familienunternehmens, über die Mühen der Vergangenheit, über die gegenwärtigen Erfolge, aber auch über die Besorgtheit und die fürsorgliche Konzeption der Zukunft.

Abschließend sollen die wichtigsten Ergebnisse des Interviews thesenartig zusammengefasst werden. Dazu werden drei Thesenbereiche unterschieden, die eng mit der zeitlichen Evolution eines Familienunternehmens verbunden sind: Die Gründung, die Generationenübergabe und das sich nach einer Generationenübergabe weiterentwickelnde Familienunternehmen:

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1. Die Gründung

• Am Beginn steht ein auch später erinnerter und erzählter Gründungsmythos.
• Der Gründungsmythos konstitutiert einen Wert des familiären Sinnsystems.
• Er kann später im Sinnsystem des Unternehmens als erinnerte und erzählte Verpflichtung mitgeführt werden.
• Ethik und moralische Verpflichtungen (persönliche Überzeugungen) werden aus dem familiäre Sinnsystem selektiert und in das Unternehmen hineingetragen.
• Sinnfragen, d.h. Interpretationsangebote für Zeichen, werden im Angesicht negativ bewerteter Ereignisse vom jeweils anderen Sinnsystem heraus beantwortet. (Probleme im Unternehmen und auch familiäre Probleme machen dann Sinn) und scheinen das Überleben zu erleichtern.
• In der Gründungsphase gibt es eine nur geringe Abgrenzung beider sozialer Systeme: Die Familie geht im Unternehmen auf, sie lebt im Unternehmen, als Familienmitglied ist man häufig auch „natürliches“ Mitglied bzw. Mitarbeiter des Unternehmens.
• Familiäre Rationalität ist identisch mit unternehmerischen Entscheidungsprämissen: Die Autorität des Vaters bestimmt die Berufswahl des Sohnes und damit seine Personalentwicklung im Unternehmen und des Unternehmens selbst.

2. Bedingungen der (erfolgreichen) Generationenübergabe

• frühzeitiges Angehen.
• offene Kommunikation statt Geheimdiplomatie.
• Einbezug neutraler Dritter, die Sachrationalität einbringen, ohne Entscheidungskompetenz zu bekommen.
• Entscheidungen sollten Unterscheidungen nicht vermeiden.
• Vorzug der Übergabe an zwei Nachfolger statt drei Nachfolgern, um Konsens- und Einigungsdruck zu vergrößern und Macht- und Intrigenkämpfe (Triangulationen) zu reduzieren.

3. Die Beziehung von Familien und Unternehmen im entwickelten Familienunternehmen

• Lösungen bestehen nicht in der Lösung von familiären Problemen im Unternehmen, sondern in der Begrenzung (Ausgrenzung) des Einflusses von familiären Problemen auf das Unternehmen.
• Die Familie sollte keinen Einfluss auf existentielle Entscheidungen des Unternehmens haben oder bekommen.
• Familienunabhängige Kriterien sollten immer mehr zu Entscheidungsprämissen werden, auch und vor allem bei der Auswahl von Entscheidungsträgern im Unternehmen.

(Anschrift der Verfasser: Dr. phil. Hans Rudi Fischer, Priv.-Doz. Dr. med. Dipl.-Psych. Arnold Retzer, beide: Heidelberger Institut für systemische Forschung und Therapie, Gaisbergstr. 3, D-69115 Heidelberg)

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